加盟店汽车(直营+经销商并行，长城汽车一次大胆且正确的尝试)

对于设立直营模式的初衷，李瑞峰说：“我们在2023年中旬开始重新思考渠道模式，并不是简单地在经销商网络中增加直营店。我们考虑两种模式是否能融合，是否能产生协同效应，而不仅仅是增加网络。”面对近期外界对长城汽车的质疑，李瑞峰的回答很坦诚，他认为在C端传播日新月异的变化过程中，长城汽车投入了不少资源和精力，但有时还是停留在口号上，没有实现全面的、扁平化的2C模式。他强调真正实现2C模式的重要性，包括与客户的直接接触和沟通，也因此有了直营模式的思考。

“我们时常反思，‘有这么好的技术和产品，为什么经销商卖不好？’这种问责方式对吗？我认为将责任归咎于终端渠道是完全错误的。如今传播平台实现了端到端的营销模式链路的变化，但我们依然沿用了To B的管理思维，要求经销商做，给他们商务政策、管理规定、销售流程等等。”李瑞峰说，领导把好产品、好技术全权交给了传播团队，但进行了很多尝试却没有达到效果， “这其中有竞争压力，也有策略上的不匹配。但大多数情况下是没有考虑到营销之变、创新之变、渠道之变、消费者之变。”李瑞峰认为，长城汽车拥有丰富的资源、充沛的资金，但在传播转型和To C落地方面依然有很多困惑和短板，如果还按照传统思维模式显然是行不通的，尤其是过于依赖购买资源和经验。

新一代年轻人正在用属于自己的方式影响着整个媒体行业和销售行业，新兴的直播模式和带货形式也冲击着以汽车4S店为代表的“旧”销售模式。但过去20年间，在传统销售体系下“摸爬滚打”并成长为企业高层的领导能否适应这一快速变化？李瑞峰直言，高层领导也需要积极适应这种变化，甚至要敢于自我否定和改变，如果自己不积极改变，那就应该是最先被淘汰的人。李瑞峰承认变革是痛苦的，尤其是对积累了数十年传统营销经验的人来说，要改变多年形成的工作习惯、思维模式和认知，这是不小的挑战。“越是熟悉传统的营销方法策略，越会感到恐惧和困难，因为这些知识和经验在新的营销环境下可能不再适用。为了适应新的市场环境，必须放弃过去的成功经验和固有的思维模式。” 李瑞峰说。

基于对行业变革的全新认识和对自我认知重新审视，让长城汽车和整个高层团队选择在已经拥有成熟的经销商体系下，展开对自营模式的尝试和探索。并且，我们从李瑞峰中肯的言语中能够感受到，长城汽车管理层所展现出的开放心态和愿意接受变革的积极姿态是发自内心的，这对于企业的良性发展大有裨益。

虽然直营+经销商模式并不是一个新事物，但对于初次设立双渠道的利弊，还有很多问题是长城汽车管理层也无法给出答案的，不过现在最棘手的问题或许在于如何处理直销与经销的关系——在现有的存量市场中，直营店势必会抢占经销商的资源，包括不限于新车分配、交付量、优惠政策等。事实上，很多长城汽车业的经销商都是伴随着品牌发展一路走来的，论客户资源、对市场的把控能力都有着较大话语权，因此长城汽车在现有体系下发展直营模式，是否会动了经销商的“奶酪”，引发不满进而演变成一场内耗？这是很多媒体的疑问。

从沟通中笔者得知，长城汽车建立直营店的目的，从更深层次来说并非是为了取代经销商，而是为了更好地塑造品牌形象，更有效地提升品牌一致性、服务一致性和运营一致性，从而赋能当地经销商。简而言之，长城汽车的直营店是为了给经销商做“配套”的。

李瑞峰表示，经销商在面对商超模式时，由于成本、人员激励机制等问题，进展并不如预期。“经销商是以利润为导向的，但商圈的租金比较高，经销商的运营压力会很大。”他认为，作为主机厂需要理解经销商的顾虑和困难，提供更为全面和深入的支持。例如，除了提供费用租金支持外，还可以针对人员激励机制进行调整，以适应商超模式的特点。

同时，打造一个标杆店铺或模式至关重要。这不仅可以为经销商提供可借鉴的经验，还可以增强他们对新模式的信心和兴趣。“重资产的投入，要改变这个模式的情况下谁来做？与其把压力给到经销商，不如我们去打造一个标杆，所以说我们在核心的一线市场进驻了成本最高的商超，去找更优秀的销售顾问，搭建一个激励体系、一个新的销售模式，让他们进行一些尝试和跟随。我们是各种管理规范的试验田。”李瑞峰表示，围绕新模式下的零售中心、交付中心、维修中心、用户体验中心，长城汽车直营店目前只会涉及零售中心和用户体验中心，而成熟的经销商体系将成为直营店的延伸，包括售后体系、交付等仍将以经销商为“主角”。

长城汽车打造直营模式的目的非常明确，即通过重资产的投入和新模式的探索，为经销商提供一个可借鉴和跟随的标杆。这一过程中，厂家将承担更多的试验和验证工作，确保新模式的可行性和有效性。

在笔者看来，直营模式的建立不仅是对传统模式的挑战，更是对现有业务流程、管理规范、信息化系统等方面的全面升级。通过直营模式的运作，厂家可以更加直接地触达消费者，获取更准确的市场反馈，从而优化产品和服务。同时，直营模式也可以作为一个试验田，探索新的营销策略、销售方法和渠道模式，为经销商提供更多元化的经营选择。同时，长城汽车强调了与经销商的紧密合作关系，共同探索新商业模式和合作方式。经销商在当地的资源和经验是宝贵的财富，长城汽车应该充分借助这些资源，为经销商提供更好的支持和赋能。

长城汽车的直营模式建立是一个系统工程，通过这一模式的探索和实践，不仅可以推动整个销售网络的升级和变革，也可以为未来的市场竞争奠定坚实的基础。面对内外部的改变，长城汽车正在积极引导和支持经销商适应新模式，通过打造标杆、提升自身能力等方式，推动整个销售网络的升级和变革。从这个角度来说，长城汽车设立直营模式的初衷还是相当有魄力、有远见的。

长城汽车的直营模式命名为“长城智选”，将率先在一线和新一线的19个城市落地。5月1日，将有约33家零售中心面向用户开业。今年二季度末，将有约100家零售中心落地；今年年底将有约200家零售中心落地。

据悉，前期600位产品专家已经培训完成，前期将主要负责魏牌与坦克品牌，店内涵盖坦克300、坦克400、坦克500、坦克700、魏牌蓝山和魏牌高山六款车型。销量目标将依托于经销商网络，直营体系更多地承载效果转化的KPI指标。长城智选承载了长城汽车全面2C的战略，构建直营的零售能力和数字化渠道力。同时，长城智选与现有的经销商网络共同形成双销网络，持续提升终端服务客户的核心能力。

在双销体系中，长城汽车将与经销商的融合做得更深入多元，主要利润来源在经销商手中。经销商通过与长城汽车的合作，减少资金和库存压力，同时将增量市场的售后业务导入到经销商。

在笔者看来，长城汽车的双销模式是一次大胆且正确的尝试。之所以说是正确的决定，因为这一决策背后的逻辑是清晰的：长城汽车深知与经销商互利共荣的关系，并且也深谙自身的优势所在，通过试水直营店运营，长城汽车能够更直接地触达消费者，获取市场反馈，优化产品和服务，同时也为经销商提供一个可借鉴和跟随的标杆。

而从企业发展的长远角度来看，长城汽车的双销模式有巨大的发展潜力，展现出了其在汽车市场中的前瞻性和战略眼光。随着数字化技术的不断进步和全球市场的日益开放，长城汽车有望通过优化销售模式，实现更加广泛的市场覆盖和更加深入的品牌渗透。这种新模式也为中国汽车行业的发展提供了新的思路和方向。