汽车金融sp(小李总和你谈谈新时代的汽车金融SP)

岁末年终，总是流行大盘点。在汽车金融SP这个领域里，眨眼间我们已经干了整整七个年头。经验总是宝贵的，而分享出去的经验，才能更大化它的价值。所以，今天打算把经历过的这七个年头，还有个中的思考逐一分享出来。我们，是如何从0到1，做到今天的。对未来，我们又是如何看待的。

汽车金融SP的本质

概念和本质比任何东西都重要。开始前，先理清一下SP的本质是什么？

SP的本质是资源中介，具有两大特点：一是较强的资源整合能力；一是强变现能力。汽车金融SP的本质，就是在汽车流通领域这个特定大场景下的资源中介。

对于SP本质的理解，在我们公司成立之初就刻在脑海里。

2010年，我们公司成立。当时，提供服务给车行的，主要是当地银行的一些车贷主力。这些车行本身已经和银行有合作，所以当我们想要切入市场，只能够在这些产品中提供差异化的服务。这个差异化的服务主要就是体现在能够帮助车行多过几个单子，多卖几台车子，多挣点卖车的利润。

2011年，我们作为全国第一家SP，向我们区域所在地的车行提供融资租赁的回租产品服务。当时获得了很好的市场效果，并且连续三年成为全国业务第一。这都是因为我们手上掌握着车行没有的渠道资源以及渠道关系.

过往的经验告诉我们，要做好一个SP，首要的是拿到车行所需的资源，只有有了资源才能进入车行开展业务，并在提供资源补充的同时，让车行能够用得好，能够提高经营能力。只有这样我们才能有生存的空间，才能够和车行达成长期的合作共赢。

我们是这样做，而且一直没有变过。

汽车金融SP的发展

时间倒流，这些年的SP，归结起来主要有三个发展阶段。

2010-2011 第三方金融的元年

在这两年里，汽车融资租赁类产品相继登场。低门槛的特点，很好的解决了车行产品单一，通过率低的问题。在那个年头，只要有融资租赁类回租产品，都能进入车行，开展车贷服务，而且不需要很强的资源整合能力。

在这个市场背景下，我们公司并没有急于把产品作全面的推广，而更多的是从风控的角度出发考虑问题。由于SP没有掌握交易场景，加上当时市场上存在大量的黄牛，如果这时大规模铺开业务，风险是显而易见的。

在坚持风控第一，业务第二的原则下，我们选择了交易场景最真实可靠，而且是我们最熟悉的4S店切入。幸运的是我们的判断是正确的。那两年4S店的业务占比达到70%，风控也一直控制的很好，没有出现任何问题。

做出这样的选择，对经营者来说就是一种取舍，是选择追求短期收益，不顾风险，还是长期经营，健康发展，是一个需要决心和毅力的决定。作为一家汽车金融SP，做好风险控制是企业长期发展的必备能力。最终的结果也告诉了我们，这样的选择是对的，也奠定了我们公司日后的发展基础。

2012-2015 第三方金融进入白热化

在这几年里，第三方金融逐渐被市场接受，资金方也不断涌入，融资租赁渠道、P2P遍地开花。同时，SP没有进入门槛，只要有关系就能找到资方渠道，开展业务。产品同质化，同行竞争，在这个时候车行已经不缺补充渠道的能力。

传统的渠道资源整合所能提供给车行的服务能力已经贬值。由此带来，SP的利润不断下滑，经营越来越艰难。在这个时候，业绩经营好的SP企业，有两个特点：

1、 跟有实力的金融渠道能够达成深度的合作关系，能掌握专属的产品方案。

2、 能深度结合金融方案和汽车交易业务链条，通过金融提高服务利润。

这两个特点能发挥其一，就能够在市场中坚持下来。能够同时掌握这两种特点的SP可以说是少之又少。但往往是掌握这两种能力的SP才能成为日后的巨头。毕竟，要把SP作为一家企业成功经营好，需要懂得取舍，需要懂得经营，能够执行还要有预判。

所以，我们公司在很早的时候已经开始逐步取消手续费，从提供其他服务中发展我们的利润。当时并不被市场理解，但我们预判以后会有一波价格战，与其被动挨打，不如主动出击。结果，我们顺利度过了那几年，而且业务规模成倍数增长。

2016年-至今 第三方金融的转型轨道

如今，汽车交易市场越来越成熟，甚至进入了红海市场的状态。车行的销售利润也越来越少，依靠提高金融渗透率去提高经营利润的年代一去不复返了。现在的车行利润下滑，成本高企，客户流失的问题越来越凸显。作为服务车行的SP，需要掌握更多的资源，提高服务能力，才能真正帮助到车行。

上游渠道也意识了这些问题，为了更好的提高产品的市场能力，不断地进行产品调整，GPS加融，保险分期，高低利息等等方案，都在极力帮助车行改善经营，同时也在争取更多的业务入口。更有甚者，有些带着互联网背景的资方开始为车行提供客户资源，提供汽车资源。零售金融、库存融资等等，不断向汽车交易链条深入。

这两年，以弹个车和易鑫为代表的直租方案的落地，都在结合交易场景。因为掌握的服务资源的性质不一样，这个时代的SP要想发展，就不能只靠金融服务能力，还要配合销售能力。同时，我们也看到了目前市场上的一个普遍现象，SP开始实体化，开始开店卖车。

在2016年伊始，我们也开始了落地实体店，可以说这个时候开店，是选择在一个最不好的时机，做最难的事情。但这是我们又一次的判断，为了把企业带到一个长期发展的轨道上的一个取舍。

新时代的SP

用户心智也在飞速迭代的这个年代，汽车流通行业也面临着新时代的洗礼。服务这个行业的SP也需要新时代的新思维，才能做到与时俱进，不被时代淘汰。

目前行业存在着许多痛点，以下总结一二，也许不完整：

1、 汽车金融SP在流通领域无身份，无法可依。

2、 传统上SP处于资源方的下游，受资源方政策影响大，加之经营成本高企的问题，扩大经营范围受到局限。

3、 金融渠道不断丰富，SP金融服务收入不断下降，服务经销商的价值在贬值。

4、 优质的金融渠道资源仍掌握在经销商手上。

5、 交易产生收益，与经销商收益来源一致，服务与被服务关系难以持续，经销商后市场服务能力为主要利润来源。

6、 管理工具落后，保有量客户无再开发的能力，形成资源浪费。

7、 经营管理能力偏弱，学习成本高。同时，市场风险不断增高，抗风险能力没有提升。

解决问题的方法，或者是不是问题都见人见智。但最核心的问题在于，作为一个服务提供商，我们SP过往的收益都来源于成交端。SP服务车行，希望帮助车行提高经营能力，但只有我们的服务能带来额外收益，才会有价值。

这里说的额外是一个动态的概念，不同时间所产生的额外价值所要具备的条件是不一样的。但在提供服务的同时，在车行身上收取利润，这是一个很明显的矛盾。当下，车行已经不缺金融渠道，所以SP有金融渠道不能产生额外的价值，金融服务要带有销售属性，帮助车行获客，帮助车行销售。

具体要怎么在交易端以外产生SP的收益，这是一个需要行业从业者亟待解决的问题。在此提出这个观点，是希望把问题引申出来，让大家思考。能解决这个收益结构的问题的SP，在未来肯定会出现，而且将会是以一种全新的业务形态存在。只有改变了行业的痛点，才能做到一个行业从量变到质变的蜕变。

最终，车行通过提高自身的服务能力，产生新利润空间。SP结合销售能力提高自身的服务价值。这样的结果是，未来SP就是车行，车行就是SP，最终都是围绕着汽车。

总结一句，SP实体化和车行服务化，在以后的市场将不再有明显的区隔。SP的服务能力，在将来会是服务整体业务链条的能力，不再是业务链条的某个点的单一能力。

有许多SP创业者在路上，总结、思考、探索，无一不在寻找方向和答案。期待更多的声音出现在《瓜姐讲堂》上，或许我们可以来一场思想实验。

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